关于工程公司项目经理职业化的思考

发布时间:2016-04-08 浏览次数:  【字体:

    全面实施“人才强企”战略,建设一支高素质的职业项目经理队伍,持续提升公司项目管理水平和创效能力,项目经理职业化将是“强企富工”的必由之路。

    推行项目经理职业化建设,就是把项目经理作为企业重要的人才资源进行有效开发和利用。通过一系列的激励措施,完善项目经理的选拔、使用、考核和管理体系,充分挖掘和使用人力资源,保持项目经理队伍稳定,造就一批职业项目经理人,从而全面提升项目管控效能。

    2013年,中铁二十三局集团二公司基于新形式企业改革发展的迫切需求,研究出台了《中铁二十三局集团有限公司项目经理职业化建设暂行办法》,对工程公司推行项目经理职业化建设具有重要的指导意义。结合人力资源干部管理岗位工作经验,对推行项目经理职业化做了一些分析和思考。

    一、现状及存在的问题

    截至20163月,中铁二十三局二公司目前共有在岗项目经理19人,其中,公司领导兼任项目经理6人,取得一建执业资格8人,占比42.1%。通过数据分析,现有项目经理情况无论是从数量上还是从质量上都很难适应公司实际发展的需要。

    (一)人才总量不足

    公司现有一级建造师执业资格38名,其中在项目经理岗位上的8名。建造师资源严重匮乏,直接影响了企业项目承揽和规模的扩张。同时公司一级建造师中,35岁以下无一人,可以说新生力量极度匮乏。究其原因,公司现行的执业资格补贴标准与社会行情差距较大,使得一些取得执业资格的人才注册公司热情不高。

    (二)人员结构不合理

    在岗项目经理平均年龄46.2岁,其中41岁以下仅8人,占比40%;学历层次偏低,第一学历本科仅4人;公司项目经理趋于老龄化,虽然一些项目经理具有现场施工经验,但年龄偏大,学历较低、对新鲜事物接受能力较差,现代管理理念不足;与此同时虽然有些年轻项目经理具备经理能力,但履职经验缺乏,特别是表现在对待突发事件处理的能力上不足。人才梯队没有真正建立。

    (三)职业发展不通畅

    多年来受铁路局管理模式的影响,公司项目经理职务要晋升只能走行政管理通道。由于公司领导岗位、职数限制,导致部分经理无法晋升。晋升通道没有打通,工作自然缺乏激情。

    (四)培训考证不热情

    青年技术干部即将成为公司技术干部队伍的主力军,但由于忙碌现场的施工管理,积极参加社会培训报考建造师热情低。同时受建造师报名条件的限制,公司目前能够参加建造师考试的人员,第一学历较低,通过率不理想。

    (五)管理机制不健全

    一是在项目经理的提拔任用上,还是通过传统的组织调配、行政命令为主,缺乏竞争上岗的有效机制;二是对项目经理的经营能力缺乏有效的追责,对亏损项目问责机制尚未完全建立,给企业的社会声誉和效益造成不必要的损失。三是公司多次下发通知严禁公司管理人员将建造师执业资格证书外部挂靠,但效果不理想。问题就在于没有真正做到清查和处理,让部分外挂人员得过且过,存有侥幸心理。

    二、主要解决的措施:推行项目经理职业化建设

    职业项目经理是指在职业经理建设构架下,项目管理者坚持把工程项目管理作为自己的职业,持续在项目管理岗位上,落实确定项目经理的项目管理中的“责、权、利”,以实现其职业生涯的良好发展。

    (一)搭建分级管理模式,拓宽晋升通道

    公司人力资源部门应以项目经理历史业绩为依据,对公司内部担任过项目经理职务的人员进行评估,将职业项目经理分为一星、二星、三星、四星和功勋项目经理五个等级;评估达不到星级条件的项目经理列为普通项目经理。评为相应星级的项目经理,可聘为相应规模的项目经理,其在岗位上即享受相应待遇。

    (二)完善考核激励办法,激发工作动力

    项目经理考核应该按照项目管理周期进行期间考核、竣工终结考核。项目任期期满,根据综合考核得分对项目管理星级进行调整。考核结果为胜任及以上者,履职项目纳入本人业绩积累,并根据业绩积累做星级调整。《集团公司项目经理职业化建设暂行办法》中规定功勋项目经理比照集团公司副职领导级别;四星级职业项目经理比照集团公司三总师副职或部门正职级别;其他星级依次类推。此举将既打通项目经理晋升通道,又激发职业经理人的工作活力。

    (三)建立项目经理业绩档案,激励工作热情

    建立项目经理业绩档案将全面了解、评估项目经理工作业绩,通过科学考评发现人才、使用人才,为项目经理提供一个竞争有序,积极向上的工作氛围。公司已初步建立项目经理业绩台账,为今后项目经理岗位薪酬、奖金分配、职务晋升、岗位调整提供重要依据,同时定期将业绩档案公布也将起到激励先进、鞭策后进的积极作用。

    (四)完善教育培训制度,提升综合能力素质

    一方面积极组织项目经理参加集团公司组织的项目经理轮训,用2-3年的时间将公司在册项目经理进行全面培训,进而提升项目经理的综合素质,另一方面重视实践训练,对有发展潜力的年轻项目经理,有意识安排到条件比较艰苦、工作难度大的项目担当一些急难险重的任务,使他们在实践中经受考验,增长才干,进一步提升管理水平。

    (五)积极推行竞聘上岗机制,搭建人才梯队

    公司应该积极推进《项目经理竞聘实施办法(试行)》制度的落地,从而进一步推进公司项目管理职业化进程,深化创新选人用人机制,形成富有生机活力的竞争新机制,为企业员工提供一个能够展现自身价值的平台。通过竞聘办法的实施,有效储备一些年轻项目经理,搭建人才梯队,为公司可持续发展保驾护航。

    三、结束语

    项目经理职业化建设将是公司人事制度建设的一项创新举措,也是加强“基础、基层、基本功”建设,夯实基础、规范管理的具体体现。制度的落实将为公司可持续发展奠定坚实的人才基础。(李 亮)

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